Банки «охотятся» на клиентов в гипермаркетах

Банки «охотятся» на клиентов в гипермаркетах

Денежный кризис вынудил многие банки в корне пересмотреть свою бизнес-модель; некие справедливо рассудили, что, сначала, стоит поменять модель собственных отношений с клиентом

Об одном из самых увлекательных примеров такового «перемоделирования» поведали в книжке «Финансовые услуги: перезагрузка» проф бизнес-консультанты Регги де Феникс и Роджер Певерелли.

В последние годы компания Falabella Retail Finance резко набирает обороты в Чили, Перу, Колумбии и Аргентине. Принципиальным фактором роста для Falabella Group стала ее розничная сеть, состоящая из универмагов, магазинов бытовых продуктов и гипермаркетов. Мы обсудили развитие компании с Гастоном Боттаццини, генеральным директором Falabella Retail Finance.

- Мы замечаем, что в мире ретейлеры расширяют диапазон собственных предложений за счет денежных услуг. Как преуспела в этом Falabella?

- Мы начали с предложения в наших магазинах оплаты в рассрочку. Потом, в 1980 году, последовала кредитная карта CMR. Сейчас мы являемся фаворитами рынка кредитных карт в Чили, также стремительно растем в Перу, Аргентине и Колумбии. Потом мы сделали свое бюро путешествий, которое посодействовало нам выйти в новые сегменты рынка и сделать путешествия более доступными для среднего и нижнего класса. Потом мы занялись страхованием и предложили клиентам широкий набор страховых товаров. Невзирая на довольно низкую степень проникания на страховом рынке, мы достигнули высочайшего уровня перекрестных продаж - 2,5 страховых полиса на каждую кредитную карту. А двенадцать годов назад мы добавили собственный свой коммерческий банк, который замкнул круг и позволил нам стать по-настоящему «универсальным магазином», удовлетворяющим неограниченное количество потребностей, связанных с деньгами.

Наши инструменты позволяют удовлетворять все денежные нужды клиентов, тем превращая отдельные покупки в наших магазинах 3-х разных форматов в неизменные дела, основанные на лояльности клиентов, в особенности нашей мотивированной группы - возрастающего среднего класса со средним уровнем дохода.

- Что можно считать главными факторами фуррора в вашей бизнес-модели?

- Самое главное - это наличие рычага меж ретейлом и денежным делом. Если они движутся рука об руку, то оба выигрывают. Цикл начинается с ублажения незамедлительных нужд наших клиентов. Для того чтоб упростить доступ к нашим продуктам, в особенности товарам долгого использования, мы хотим предложить кредит. Мы рассчитываем, какая схема платежей будет более комфортна для клиента, принимая во внимание обычный срок использования продукта. Дальше мы обращаемся к клиентам с обычным и вседоступным сообщением о «низких выплатах», срок которых соответствует сроку жизни продукта.

К примеру, мы говорим о 12 месяцах в отношении мобильного телефона. На последующей стадии цикла мы хотим предложить держателям карт эксклюзивные достоинства, такие как скидки и доступ к особым предложениям, что, в свою очередь, увеличивает степень лояльности клиентов.

- Каковы достоинства этого цикла для вашей денежной деятельности?

- Расширение нашей денежной деятельности происходит в главном благодаря работе магазинов. Сначала, связи клиентов с ретейлерами обеспечивают нам частоту покупок, а частота покупок позволяет больше выяснить о клиенте. В итоге мы можем повсевременно адаптировать наши предложения с учетом их ценностей. В сути, мы всегда держим руку на пульсе в отношении как потребностей наших покупателей, так и их поведения. Соответственно, они лучше отзываются на наши предложения, потому что те не являются едиными для всех и каждого. При покупке учебников мы можем предложить кредит на нужды образования. А зная, сколько человек растрачивает средств на бензин, мы можем предложить ему те либо другие условия по страхованию автомобиля.

В конечном счете познание о клиенте и поддержание связей с ним позволяет нам понизить степень риска. Большая часть банков обладают довольно глупой и ненадобной информацией о клиентах, потому что она связана только с их использованием тем либо другим денежным продуктом. Клиенты требуют средства, а банки, в сути, не знают, на что эти средства будут потрачены. Наша же информация базирована на данных о покупках отдельных товаров и выплатах кредита, что позволяет существенно лучше оценить степень риска. Основываясь на данных оценки риска, мы вновь запускаем наш цикл и предлагаем клиентам доступ к денежным инструментам, позволяющим удовлетворить их насущные потребности. Главными факторами фурр
ора этой модели являются безупречное выполнение, последовательность в длительной перспективе и приверженность клиентам. Вот поэтому наш подход так трудно скопировать!

- Судя по всему, работа розничного элемента вашей модели позволяет вам оказаться довольно близко к клиентам в главном за счет более неплохого познания о их?

- Это полностью справедливое выражение. Наша сегментация базирована на 2-ух переменных - профиле клиента и его реальном поведении в магазине (тип помещаемых магазинов, набор покупаемых товаров и т. д.). Это позволяет нам использовать способы сотворения потребительского профиля, которые довольно очень отличаются от способов, принятых в обычных банках.

Большая часть банков употребляет в качестве аспекта уровень дохода. Мы не уделяем уровню дохода настолько же пристального внимания, потому что меж риском и поведением существует существенно более мощная связь, чем меж риском и уровнем дохода. Есть масса людей с высочайшим доходом, иметь дело с которыми рискованно. Все находится в зависимости от того, каким образом они растрачивают свои средства. Способность сберегать связана не с уровнем дохода, а с умением сохранять средства. Мы обращаем на это внимание в собственной коммуникации с клиентами, в наших программках вознаграждения клиентов и в нововведениях, связанных с продуктами, к примеру, при реализации процедуры одобрения кредита в момент покупки. Потому что наше управление рисками может быть более многосторонним, мы получаем более высококачественный доступ к среднему классу.

Мы можем поменять размер кредитных линий, основываясь на платежной дисциплине клиента, и предлагать доступ к нашим ресурсам, начиная с довольно маленьких сумм. Наши кредитные полосы могут начинаться с сумм в 10 раз наименьших, чем предложения соперников, но благодаря нашему глубочайшему познанию о клиентах мы можем увеличивать суммы выдаваемых кредитов существенно резвее, таким макаром, упрощая доступ к средствам для наших клиентов.

One Response to “Банки «охотятся» на клиентов в гипермаркетах”

  1. Alexoko 30.11.-0001 at 12:00 дп #

    12